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浅析美的公司零库存管理模式
[摘要]21世纪的供应链要求降低库存水平，传统的库存管理方法仅考虑企业的内部资源的利用，所有的库存管理工作均着眼于本企业资源的最优利用。在当今供应链合作伙伴关系环境下，改变库存管理思;想显得尤为重要。本文介绍美的零库存管理，以及在当今经济条件下零库存管理存在的一些问题，通过参考各方面资料而得出的一些针对性的措施。
[关键词]：零库存、 VMI、 美的公司
一、引言
（一）写作意义：
库存管理是企业生产经营过程中不可或缺的一个重要组成部分，其好坏直接影响着企业资金的流动，整体效率的高低，市场核心竞争力的强弱等。因此，改变库存管理这一环节显得尤为重要了。现今，各大企业纷纷寻求并借鉴新的库存管理方法，尝试新的库存管理模式，其中零库存管理模式就是一种十分有效的新方法。近些年来，家电市场是中国竞争最为惨烈的市场，家电产业产能严重过剩，利润日趋微薄，而落后的供应链管理系统也是影响其市场竞争力的瓶颈之一，目前中国家电业处境艰难，下游面临大连锁商的压力，上有面临原材料成本日趋走高的挑战。所以最紧迫的是借鉴美的供应商管理库存的策略，消灭库存，实现零库存管理。在此策略上，美的取得一系列成功，给许多企业树立榜样，各大企业亦可根据自身条件，利用此策略，以此来壮大企业，在日益变化的市场环境中取得一席之位。
（二）、理论综述
1、VMI概念：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略.这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory; VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很
高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。
2、零库存的概念：零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
3、实现零库存应具备的条件：首先整条供应链的上下游企业协同配合，紧靠某个企业是绝对不可能的，其次供应链上下游的企业信息化水平相当，并且足够高，因为零库存十余JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然的实现供应和李安伙伴间的零库存。最后要有强大的物流系统作支撑，所以零库存不是某个企业的事情。
（三）、本文介绍：
本文第一部分介绍了美的零库存运动，美的通过实行VMI，美的库存水平大幅降低，取得一系列成功。第二部分介绍了美的零库存管理的一些实际做法，第三部分介绍了美的的一些措施给我国其他企业的启示。最后我们知道了VMI是一种十分有效的库存管理方法，对企业有很大的帮助。但是，毕竟这是从国外引进的管理方法，在我国还不太适应，一些经验不够，还存在一些问题，而这些问题需要我们去解决，使其得到不断完善。
三、企业背景介绍
零库存梦想--美的虽多年名列空调产业三甲之位，但是不无一朝
城门失守之忧。近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在供应链这条维系空调企业生死线上，美的更是动作不断。长期以来，美的空调一直自认成绩不错，但是依然有最少5--7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货让其汗颜。于是，美的在戴尔的标杆和海尔的压力下，美的在2002年销售年度开始，也开始导入VMI。美的作为供应链里面的“链主”（通常也叫核心企业），供应商则追求及时供货。在实施VMI后美的取得一系列成果。
四、美的实现零库存的做法以及优缺点
（一）、美的的原材料库存：在实施零库存管理时，美的现有的且较为稳定的供应商共有300多家，60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商在车程三天以内的地方，只有极少的供应商距离美的较远。于是者15%的供应商在美的顺德总部建立了很多仓库。运输距离较长的就会在这租赁一个片区，并把零配件放到片区内储备，当美的需用零配件时就会通知供应商，在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。
优点：美的在实施零库存管理有一个先天优势，就是美的本身就有许多供应商，且都较为稳定。美的的零部件供应商大多都分布在其总部周围，且在其在起强势下，部分供应商还在其仓库租赁片区储存。这样有利于美的实现原材料零库存，还减少了美的应市场变动而带来的原材料短缺的风险，同时也解决了原材料积压的出现。在美的用零部件之前，所有的库存成本都由供应商承担，这也使得美的原材料库存成本下降。
（二）、美的在ORACLE的ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。美的每年年初时期确定供货商，并签下总协议，当价格定下来以后，美的就在网上发布采购信息，一张采购订单就合法化了，且实施VMI后，供应商不用像以前一样疲于应付美的的订单，只做一些适当的库存即可。
优点：直接的交货平台可以使美的与供应商更好地交流，交换信息加快，同时也使得企业和供应商的负担减少，不用每次都面对协议。 缺点：美的每年年初就签订总协议，这就使得美的在中途无法改变供
应商，当供应商的零部件出现问题或供应商出现内部问题无法供货时，美的就会出现因某种原材料短缺的风险。这使得零库存就会面临危机。
（三）、在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的渗透。在经销商环节上，美的基于已有的销售系统，可以统计到经销商的销售信息。
优点：这样做美的可以很好的掌握经销商的销售情况，美的可以及时知道到底怎样的货可以更快销售出去，而怎样的或是不受市场欢迎的，以此，美的可以转变生产，也可以为经销商补充货物。
缺点：这种做法还是停留在经销商管理水平较低的条件下，还是会有许多经销商盲目的订货，是的很多销售渠道上存在很多昂贵的存货。不能从根本上解决积压的货物，美的无法真正掌握销售信息。因此，美的应该VMI中的供应商管理存货，经销商不用备货，由美的替经销商存货，当经销商缺货时美的就会自动送上。
（四）、在美的导入VMI时，美的已经成为一个比较大的企业，处于比较强势的地位，拥有较高的信息技术以及比较雄厚的资金，且有自己的物流和完善的物流系统。这才使得整个供应链协同配合。
五、美的零库存管理的启示
（一）、美的是一个大型企业，其处于比较强势的地位，因此，在实施零库存战略时，企业自己必须具备足够的实力，拥有完善的物流系统来保障。所以企业再利用VMI之前应该增强自己的实力，使自己处于核心地位。
（二）、因为零库存要求供应商在短时间内提供原材料，所以对于原材料的库存，供应商的距离应尽量靠近本企业，且应多选择几个原材料供应商。因为原材料供应商距离越近就更方便为企业提供原料，企业的缺货风险就会降低，如有可能企业应尽量选择附近的供应商。
（三）、准确的掌握经销商的销售情况是非常重要的，只有掌握销售情况才能更好地计划生产，制定生产计划。这就要求企业具有很高的信息化水平及管理系统。通过企业为经销商制定库存，补充货源。
（四）、企业应该具备较强的市场需求预测能力，采用各种预测工具，如，专家意见的手机和判断方法，消费者行为定性研究的市场研
究等方法。这样更好的了解市场动向，才能制定符合实际的库存战略，也能降低因无法满足市场需求而带来的风险，避免企业信誉及形象受损。
（五）、制定完善的配送体系，零库存管理的模式下大多都是多次少量的模式，这样的模式增加了企业送货的成本，同时也加大了难度，但最重要的是这样的模式具有一定的风险性，当配送的量突然增长时，企业有可能一时无法应对，这就要求企业有完善的配送体系。
六、总结
零库存管理是近些年来各大企业理想的模式，各个企业都在试图利用此模式，VMI解决了许多由于库存而带来的一系列问题，在推广VMI的同时不能盲目的采用，各企业应更具自身的情况来发挥它的优点。本文仅分析了美的的一些做法，并提供一些表面的对策。
“美的管控模式”
对中国制造型企业的启示
李宏旭
一、问题的提出
提起集团管控，某国际咨询公司提出的战略管控、财务管控、操作管控三种管控模式已经在咨询业界广为流传。然而笔者发现，有不少被国际咨询公司用此理论框架进行过集团管控咨询的企业对取得的结果并不是很满意，但这是权威的国际咨询公司做出来的东西取得这样的结果咨询客户也没有什么好说的。这迫使我们不得不思考这样一系列问题：为什么权威公司的标准工具取得的结果不理想？究竟有没有一种扎根于中国企业实战并能够推广到国内企业的管控模式存在？
二、美的管控模式对国内制造型企业的意义
在国内知名企业中，属于民营制造企业，企业年销售规模超过1000亿，在所从事的行业里处于领先地位，企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为，企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就比较大、比较强，而是从5000元人民币起步，一步一步做起来的。它所经历的历程，它所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。
三、制造型企业搞管控模式应具备的四个基础
在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。
第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。
第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。
第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。
第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。
当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，外加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致了企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业的实力大幅下滑。 对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。 当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。
B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某家国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。
四、制造型企业搞管控模式的应把握的核心思想
对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。
例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。
分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。
授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题，职业经理人和企业老板扯不清。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。
用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作的分开；出纳和会计的工作的分开；薪酬与绩效的分开等等。
五、对制造型企业打造管控模式的建议
目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。
一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。 管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理、行政后勤管理、企业文化管理、对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的年度经营计划进行年度的调整。
企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。 特别提醒:企业管控模式是为了方便企业运作的，切忌盲目照搬，切忌不加试验的大力推广。
组织架构调查报告
题 目 美的集团组织架构调查报告
班 级 13经管实验班
姓 名 费佳颖 201333995007
指导老师 章守明
2015年6月
目录
一．企业概况..........................................................2
二．企业文化..........................................................3
（一）企业使命......................................................3
（二）企业目标......................................................3
三．组织情况...........................................................4
四．美的集团组织结构图.................................................5
五．各部门职责..........................................................6
六．各部门间联系........................................................10
七．调研心得体会........................................................14
美的集团组织架构调查报告
一.公司概况
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。
1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。
2008年，美的集团整体实现销售收入达900亿元，同比增长20%，其中出口额38亿美元，同比增长20%。在“2008中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值达到412.08亿元，名列全国最有价值品牌第六位。
2008年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“中国企业500强”中，美的集团列第69位。2008年9月，在广东省经贸委发布的“广东省百
强民营企业”中，美的集团列第1位。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从2002年至今上交税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过1.5亿元。
展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。力争在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，成为中国最有价值的家电品牌，跻身全球白色家电制造商前五名美的集团管理模式。
美的公司标志
二．企业文化
（一）企业使命
美的坚持为人类创造美好生活、为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富的使命，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，具备全球范围内资源调配使用的能力，以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式，计划在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品
牌。
（二）企业目标
美的目标是坚持有效、协调、科学、健康的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以此为目标的美的公司现已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，这与它的组织结构发生变化是密不可分的。美的从最初的被动地进行结构的变革到到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。
同时美的公司的发展战略是展望未来，美的集团将通过持续稳健发展，打造成为全球化、科技化、适度多元化的具备完善法人治理结构的企业集团，到2015年成为全球前三的世界级白色家电类制造企业集团并实现“再造一个美的”的战略目标； 美的愿景是做世界的美的；
美的精神是开放——博采众长、勇于尝试；和谐——合作协同、共担责任；务实——追求实效；不事张扬，创新——发展科技、创新机制。
经营准则是理性追求——宁慢两步、不错半步；授权经营——充分授权、业绩导向；协作共享——价值为尊、利益共享。
三．组织情况
1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。2014年美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、中山；安徽合肥及芜湖；湖北武汉及荆州；江苏无锡、淮安、苏州及常州；重庆、山西临汾、江西贵溪、河北邯郸等15个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等6个国家建有生产基地。
主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远
民营企业管理模式的变革
---美的集团模式
摘要
中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。
其中原因有自身经营管理中不足方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。 本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以美的电器集团公司的管理实际运作情况为研究对象，结合规范的管理模式进行探讨。研究内容主要包括当前中国民营企业的管理现状、研究对象的背景介绍、研究美的电器的管理模式、美的电器的管理经验。具体主要着眼于解决两个问题：一是快速发展给民营企业带来的管理中产生的弊病所采取的应对措施；二是企业创新及及自我认识和企业文化给企业所带来的好处。
此外，还附录了美的电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。
关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。
正文
（一）、民营企业管理模式现状及成因
从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，
家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。
由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。
在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈” 。起危害主要体现在一下几个方面：
1、家长式管理模式导致企业战略决策失误
2、企业缺乏科学有效的管理机制
3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重
4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重
5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求
（二）、民营企业美的电器的改革经验
1、美的电器管理模式的创新美的集团管理模式。
基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。
美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：
第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。
第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。
第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。
美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。美的集团管理模式。
2、管理机制激活内部动力
首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。
3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。
对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围
美的经营理念：
理性追求；宁慢两步，不错半步
授权经营；充分授权，业绩导向
协作共享；价值为尊，利益共享
美的的精神
开放：博采众长、勇于尝试
和谐：合作协同、共担责任
务实：追求实效、不事张扬
创新：发展科技、创新机制。
附录：
美的集团介绍
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。 集团概况
“创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具
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