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武商仙桃购物中心品牌分析（购物类）
一、武商仙桃购物中心基本慨况。
1、楼层布局：
2、主力店（4家）：武商国际影城、欧悦真冰场、满天星量贩KTV、武商量贩。
次主力店（3家）：麦当劳、真快活电玩城、真快活美食汇。
主力品牌（77个）： 红色字体为与仙商同质的品牌
3、业态占比：
4、业态定位：购物中心（购物类58%，非购物类42%）。
5、主力客群定位：18至45岁消费客群。
6、档次定位：中档。
三、武商开业促销活动及银泰仙商应对手段。
1、武商仙桃购物广场开业促销活动内容。
服装类：A类品牌统一促销活动，满800元送100元娱乐消费券一张， B类、Ｃ类品牌满158、258、358送100元购物电子消费券+50元娱乐消费券+50元餐饮消费券。A类品牌专柜统一不接受购物电子消费券，B类、Ｃ类接受购物电子消费券，但是按吊牌价销售，没有折扣。
2、仙商应对武商开业期间的促销活动内容。
服装类：5折起售，折后满500元送50元购物卡，依此类推。
餐饮类：全场五折。
对比2家促销活动，银泰仙商活动折扣很直接，力度较大，武商仙桃购物广场活动较虚。
3、武商仙桃购物广场开业期间仙商的客流情况。
9月29日、9月30日及10月1日晚，对比前期，客流不足五分之一，上楼武商供应商查询系统。
的电梯不足5人，去年同期乘坐电梯上楼的人爆满，仙商停车场车辆不足150辆，且车辆无须排队进入停车场，去年国庆期间停车场爆满，等待进入停车场的车辆一直排队到天福酒店门口，须排队10-30分方可进入停车场，且周边道路十分拥挤。
1－6购物楼层人气较弱，7－8楼因餐饮全场5折，力度很大，人气爆满，很多消费者排队等候就餐。
四、武商仙桃购物广场优劣势分析。
1、武商仙桃购物广场优势：
①地段。项目独占南城新区，地处十字路口，毗邻广场，周边道路为双向6车道，有14条公交线路经过（有6条在武商设有站点，8条在600米可达范围内），交通便利，可达性强，先天条件好。在仙桃城区商业土地储备不发生战略转移情况下，其地理优势在未来十年是不可取代的。
②物业结构。虽然动线规划存在一定问题，相对于仙桃待开发的多个商业地产项目（世界城、城市广场、文华豪布斯卡、新天地国际广场、中百，包括我们的2个商业项目），武商地块方正规则，有利于建筑设计、品类规划和柜位划分，体量大，地上八层，地下二层，单层1.2万方，总体12万方，目前是全国县级城市购物中心单量体量第一，其物业结构有较大优势，在未来五年内其他商业地产项目难以超越。
③休闲、娱乐、餐饮、生活配套占比大。餐饮占比15%、娱乐占比15%，生活配套占比12%，非购物类占比达42%。真冰场、4D国际影城、麦当劳、武商量贩都是首次进驻仙桃，均具有很强的聚客能力，其中武商量贩经营面积约6600平方，且档次较高，属目前仙桃经营面积最大、品类最全的超市，这些能吸引和锁定部分年轻且有消费能力的客群，符合目前体验式消费趋势，后期受电
商冲击较小，有助于销售额稳定。
2、武商仙桃购物广场存在不足：
武商仙桃购物广场开业期间的经营情况来看，不足的地方：
①项目所处新商圈，周边无商业氛围，前期市场培育期较长，且有强大的竞争对手银泰仙商。
②购物类品牌与银泰仙商未能形成差异。
武商购物类主力品牌98个，仙商购物类主力品牌110个，且有77个相同的品牌，从数量和质量上相比都不如仙商。服装类新品牌占比过高，中岛引进70%新品牌，且均为B、C类品牌，仙桃消费者对其品牌认知度不高，新品牌签约进来以后，需要一段很长的市场培育期，让消费者认知和接受的时间较长，无助于其品牌形象的建立。
③品类组合、楼层规划、动线规划不甚合理。
3楼男装和床品品类组合没有关联性且不能带动客流，男装和床品都属于消费目的很强的品类，一般换季时购买的人较多，平常此楼层逛的人比较少，放在较低的楼层，使3楼变得较冷清，不能有效吸引客流往上走，且导致床品和4楼的家居分隔在2个楼层，家居和床品关联性很强，应该放在一起产生集合效应，做出一定规模可吸引特定的消费群体，也可打造成一个家居生活馆作为次主力店。
一楼进口处左侧国际名品专卖没有规划好，名品用最普通材质的背柜在陈列，没有任何的装饰和灯光，使商品本身显得档次很低，没有体现出名品的高端大气上档次，款式老价格高，且在提升原价的基础上打折，属虚假折扣，严重忽悠仙桃消费者，既不利于提升品牌形象也不符合市场需求。
没有设置从一楼直达负一楼的扶梯，导致一楼到负一楼超市客流动线断档，
武商仙桃购物中心品牌情况
一、武商仙桃购物中心基本情况。 1、楼层布局：
2、主力店（4家）：武商国际影城、欧悦真冰场、满天星量贩KTV、武商量贩。
次主力店（3家）：麦当劳、真快活电玩城、真快活美食汇。 主力品牌（77个）：
3、业态占比：
4、业态定位：购物中心（购物类58%，非购物类42%）。 5、主力客群定位：18至45岁消费客群。 6、档次定位：中档。
三、武商开业促销活动及银泰仙商应对手段。 1、武商仙桃购物广场开业促销活动内容。
服装类：A类品牌统一促销活动，满800元送100元娱乐消费券一张， B类、Ｃ类品牌满158、258、358送100元购物电子消费券+50元娱乐消费券+50元餐饮消费券。A类品牌专柜统一不接受购物电子消费券，B类、Ｃ类接受购物电子消费券，但是按吊牌价销售，没有折扣。
2、仙商应对武商开业期间的促销活动内容。
服装类：5折起售，折后满500元送50元购物卡，依此类推。 餐饮类：全场五折。
对比2家促销活动，银泰仙商活动折扣很直接，力度较大，武商仙桃购物广
场活动较虚。
3、武商仙桃购物广场开业期间仙商的客流情况。
9月29日、9月30日及10月1日晚，对比前期，客流不足五分之一，上楼的电梯不足5人，去年同期乘坐电梯上楼的人爆满，仙商停车场车辆不足150辆，且车辆无须排队进入停车场，去年国庆期间停车场爆满，等待进入停车场的车辆一直排队到天福酒店门口，须排队10-30分方可进入停车场，且周边道路十分拥挤。
1－6购物楼层人气较弱，7－8楼因餐饮全场5折，力度很大，人气爆满，很多消费者排队等候就餐。
四、武商仙桃购物广场与银泰仙商品类及品牌差异。 1、购物类品牌（以A类品牌为代表）差异。见附表一。 2、非购物类品牌差异。见附表二。 五、武商仙桃购物广场优劣势分析。 1、武商仙桃购物广场优势：
①地段。项目独占南城新区，地处十字路口，毗邻广场，周边道路为双向6车道，有14条公交线路经过（有6条在武商设有站点，8条在600米可达范围内），交通便利，可达性强，先天条件好。在仙桃城区商业土地储备不发生战略转移情况下，其地理优势在未来十年是不可取代的。
②物业结构。层高、柱距、动线虽然存在一定问题，相对于仙桃待开发的多
个商业地产项目（世界城、城市广场、文华豪布斯卡、新天地国际广场、中百，包括我们的2个商业项目），武商地块方正规则，有利于建筑设计、品类规划和柜位划分，体量大，地上八层，地下二层，单层1.2万方，总体12万方，目前是全国县级城市购物中心单量体量第一，其物业结构有较大优势，在未来五年内其他商业地产项目难以超越。
③休闲、娱乐、餐饮、生活配套占比大。餐饮占比15%、娱乐占比15%，生活配套占比12%，非购物类占比达42%。真冰场、4D国际影城、麦当劳、武商量贩都是首次进驻仙桃，均具有很强的聚客能力，其中武商量贩经营面积约6600平方，且档次较高，属目前仙桃经营面积最大、品类最全的超市，这些能吸引和锁定部分年轻且有消费的客群，符合目前体验式消费趋势，这些品类后期受电商冲击较小，有助于销售额稳定。
2、武商仙桃购物广场劣势：
武商仙桃购物广场开业期间的经营情况来看，存在的问题：
①项目所处新商圈，前期市场培育期较长，且有银泰仙商强大的竞争对手。 ②购物类品牌与银泰仙商未能形成差异，武商购物类主力品牌98个，仙商购物类主力品牌109个，且有77个相同的品牌，从数量和质量上对比都不如仙商。新品牌占比过高，中岛引进70%新品牌，且均为B、C类品牌，仙桃消费者对其品牌认知度不高，新品牌签约进来以后，需要一段很长的市场培育期，让消费者认知和接受的时间较长，无助于其品牌形象。
武商集团财务报表分析
【摘要】随着我国经济的快速发展、市场经济的日益成熟，我国商业商业百货行业之间的竞争愈演愈烈。武商集团作为湖北省商业百货行业龙头，其正处于高速发展阶段，本文对该公司2008年至2011年的财务报表进行了分析，主要包括盈利能力分析、偿债能力分析、营运能力分析、发展能力分析和现金流分析。此外，还利用swot分析方法对武商集团进行分析，并提出预测估值，可为广大投资者作参考。
【关键词】武商集团 财务分析 前景分
武商集团前身是创建于1959年的武汉商场，具有50年的历史。1986年进行股份制改造，1992年”鄂武商”（000501）在深圳上市，成为中国商业第一股，是全国最早上市的商业企业。其经营领域涉及商业零售批发、房地产开发、物业管理、旅游餐饮及进出口贸易等。
一、财务指标分析
（一）盈利能力分析。
但是由于成本费用的上升幅度远大于利润总额的增长幅度，导致成本费用利润率下降。而引起成本费用大幅上升的原因有以下：成本上升一方面是公司国际广场二期、十堰人商新大楼和量贩新开门店增加销售，另一方面老门店千方百计扩大销售所致。排开此经营之外的因素，整体表现武商盈利能力良好。
（二）偿债能力分析。
武商量贩公司配送中心建设
目录
中文摘要
引言.......................................................... 1
第一章配送中心概述........................................... 6
1. 1配送中心的概念及作用...............................……6
1.2基本作业流程........................ ...............……8
1.3配送中心特性与功能.……，........................……11
1.3.1配送中心的特性..............................……11
1.3.2配送中心功能................................……
1.3.3配送中心的类型
1.3.4配送中心的设计
1.6配送中心的物流成本................................……17
1.6.1物流成本的概念..............................……17
1.6.2物流成本的管理思路..........................……17
1.6.3超市连锁企业的物流成本......................……17
第二章国内外典型的超市连锁配送中心实例 ...................... 20
2.1国内外超市连锁企业对配送中心建设的重视............……20
2.2日本菱食公司物流中心实例..........................……22
2.2.1物流中心的建立与运作........................……23
2.2.2现代化的信息系统....……，.................……25
2. 3上海华联超市连锁公司配送中心实例..................……27
第三章武商量贩公司配送中心现状分析............................ 30
3.1武商集团基本情况..................................……30
3.2武商量贩公司概况..................................……31
3.3武商量贩公司配送中心现状分析.....……。..........……32
3.3.1现有配送中心的地理位置，.....................……33
3.3.2配送中心的拣货处理..........................……34
3.3.3配送中心的库存系统......……。二。……。...……35
3.3.4配送中心的运输系统..........................……37武商供应商查询系统。
3.3.5配送中心的人员结构.…。.....................……38
第四章武商量贩公司配送中心的建设.............................. 40
4.2配送中心的选址
仓储系统的改进
4.2.1合理的仓库布局..............................……44
4.2.2机械化搬运设备的运用..............……。...……45
4.3信息管理系统的改善和升级....................……。..…46
4.4运输环节的改进..................................……。.48
第五章武商量贩公司配送中心前景展望........................... 50
参考文献.................................................... 51
摘要武商供应商查询系统。
随着WTO的到来，中国商业连锁企业面临前所未有的挑战，虽然经过近十年的发展，中国商业连锁企业已取得了长足的进展，但与国外同类企业相比却有着相当的差距。目前，已经有许多外资零售企业在中国选址、开业，这其中包括在全球零售业排名中数一数二的大型连锁企业，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等。武汉市作为华中重镇，本土商业企业之间的竟争己经非常激烈，外资零售企业的进入更使得竞争趋向白热化。.面对一个开放、自由竞争的市场，作为武汉市商业领军企业的武商量贩公司，要想继续保持和巩固这种领先地位，就必须借鉴和学习外资零售企业的先进经验，以加强自身的核心竞争力。 随着商业进入微利时代，零售企业依靠传统的进销差价赚取利润的时代已经过去。对外资大型零售连锁企业的先进经验，只有建立强大的物流配送中心，才是现代商业连锁企业的获利之
源。与外资零售企业相比，甚至与国内数一数二的同行相比，武商量贩公司的配送体系仍然处于初级阶段，急需加强建设和完善。 本文围绕武商量贩公司配送中心的现状和建设进行了分析和阐述，首先描述了零售连锁企业目前所面临的市场环境，在对配送中心的基本概念、作业流程、功能特性、类型以及成本管理作出基本阐述后，对目前国内外典型的零售连锁企业配送中心的实例，深刻地剖析了武商量贩公司配送中心存在的问题，并针对这些问题提出了改进措施，最后对配送中心将来进一步的发展作出了展望。
关键词:配送中心建设武商量贩公司
根据WTO有关协议，中国将于2005年之前将逐步全面放开商业零售领域对外商的一切限制，包括对地域和数量上的限制，这意味着外资零售企业可以通过各种形式如实物投资、资本市场、股权并购等，以更快的速度、更容易的方式进入中国零售、批发、物流等行业，同时这也意味着中国市场将对外资零售企业完全放开，国内零售企业再也不存在任何国家保护之类的相对优势，而完全处于整个行业自由竞争、适者生存的状态。就目前的市场环境而言，尽管存在着种种限制，外资零售企业进入中国市场的速度和规模却在不断的加快和扩大，它们在资金、技术、经营和管理上的优势，是国内企业不能比拟，也是国内企业需要学习的。距离2005年底，留给国内零售企业学习和积蓄力量的时间不过两年的时间了，国内零售企业如何面对更加激烈的市场竞争，不仅直接关系着自身的生存和发展，也关系着中国零售业如何建立一个开放、自由、有序、相互竞争、相互制衡的市场格局。因此，如何利用好这短暂的时间做强做大特别是做强，是国内零售企业所面临的重大课题。 从2002年的整个零售市场中，连锁经营一枝独秀，增长率非常高，尽管全社会消费品零售总额增幅下降，但是其中连锁企业零售额的增长幅度明显提高。连锁百强总计实现销售额2465亿元，比上年的1620亿元增长52%;门店总数达到16986个，比上年的13117个增长29%;营业面积达1334万平方米，比上年的836万平方米增长59%;员工人数51.97万人，比上年的41.64万人增长了24%。国家经贸委贸易市场局最近做了一些调查，上海去年连锁店的销售额首次突破700亿元，占整个零售总额的比重超过30%，同比增长34. 6%;北京连锁企业的增长率也达到30%，占整个零售总额的18. 2%, 2002年百强中前20名的销售额达到1534亿元，占百强总销售额的62%, 而2001年前20名销售额为920亿元，占56%，比上年提高6%0 2002年百强企业平均销售额为25亿元，是上届百强企业平均销售规模的1.5倍;企业平均拥有连锁店169个，是上届百强企业平均拥有店铺数的1.3倍。这些都说明连锁经营的集中化和规模化程度正在迅速提高。 在国内连锁经营快速发展的同时，外资进入国内零售市场的速度也在加快。世界零售商业集团100强中，己有近三分之一以各种形式、各种途径进入中国市场，经过3-5年的磨合期，己取得了显著成效，并纷纷提出进一步扩展中国市场的计划。知名的有美国的沃尔玛、普尔斯马特，法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，荷兰的万客隆，日本的伊藤洋华堂等。根据统计，沃尔玛在中国批准开店的数量已经有40个，家乐福被批准的开店数量也己接近40个。至2001年底，经国务院正式批准中外合资零售企业共28家，地方政府批准共277家，实际进入中国市场的外资零售企业有300多家。从单店到连锁，从中方控股到外方控股，从沿海到内地，外资零售业在国内的地盘不断扩大。
外资的进入加剧了国内零售市场的竞争程度，但外资零售企业带来的先进经营管理理念和经验对国内零售企业而言却也是一笔不小的财富。经过多年的发展，外资零售业突出的特点在其经营连锁化国际化、组织大型化规模化、经营管理技术化上，这些也正是其优势所在。经营连锁化有利于统一管理，增强了与供应商的采购谈判能力:国际化突破了本土限制，扩大海外市场，创造新的销售来源和新的利润增长点。组织结构规模化显示了规模效应，有效的降低了成本。将新技术运用在传统的零售行业中，加快了资金周转速度、库存周转速度，在扩大销售的同时降低了经营成本。这些技术有用于管理上的通信技术、自动传感技术，有用于销售的电子网络技术、商品包装技术，有用于物流配送的机电一体化技术等等。 与外资零售企业相比，国内零售企业存在着许多不足和差距，主要表现在资金和管理人才的不足，观念、管理、营销和服务上的差距，且连锁化、规模化和组织化程度均不高。信息、技术、服务是决定商业未来发展的三大要素，国内零售企业面临的是如何在这种激烈竞争的市场环境下，练好内功，提高管理水平和经营素质，增强应变能力和抗风险能力的问题，如果直接反应在经济指标上，就是如何增加销售额，降低成本，从而提高利润空间以求生存和发展的保障。 积极借鉴外资零售连锁企业的先进经验，在竞争中发展壮大，国内零售
连锁企业的当务之急是要做强，做强就需要练内功，提高经营管理水平。根据国内零售连锁企业的现实不足，主要体现在提高连锁经营的采购能力，以及加强物流配送中心的建设上。市场的开放程度和竞争程度决定了零售业开始进入一个微利时代，尤其是连锁超市企业，在进行规模扩张的同时，应积极寻找降低成本的途径。从目前外资连锁企业的经验看，建立一个方便、快捷、高效的配送中心，是连锁企业实现多品种、少批量、低成本、高运转的**，满足跨地区连锁经营的要求，提高企业核心竞争力的不可或缺的关键。灵活高效的物流配送体系是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心，到现在，沃尔玛的配送中心占地面积已达到10万平方米。我国最大的零售企业—上海联华超市集团，之所以能迅猛的发展，使店铺数从1997年的230家，一跃到今年6月底统计的1921家，就是依赖其强大的配送中心实现的。
为了应对WTO到来的新形势，迎接国际竞争和挑战，政府在政策面给予了积极的支持，如在全国连锁经营的“十五”发展规华中，把以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，建立高效畅通的流通体系，以提高连锁经营质量和连锁企业竞争力为核心，着重提高连锁经营的规模化和规范化程度;加快连锁企业的结构调整，推动企业的联合、兼并、重组;加快连锁企业信息化建设，大力发展集中配送等作为了指导思想。国家经贸委在全国推进流通现代化工作会议上明确要求:要加强连锁经营的规划，进一步提高连锁经营企业管理水平，重点推进中西部地区及其他欠发达地区连锁经营的发展;要加强物流配送中心的建设和管理，逐步提高统一采购和统一配送的比例，大型连锁企业要重视配送中心建设根据企业状况合理确定配送中心规模，提供安全可靠、高效率的配送体系;要推广先进的经营理念、营销技术和管理方法，在完善销售时点系统(POS: Point Of Sales)、管理信息系统(MIS:Management Information System)的基础上，开发连锁企业的信息化建设等等。 武汉自古以来都是华中重镇，素有“九省通衡”之称，是我国内陆最大的流通中心，国内外商业企业无不把武汉看作是抢占中国内陆市场
的重要战略要地。自上世纪90年代中期以来，外资零售企业纷纷涌向武汉，武汉本土零售企业之间的竞争已经愈演愈烈，外资的加入更使竞争趋向白热化。法国的家乐福先后在武汉市汉阳、汉口和武昌三镇开业，每店营业面积超过万方;德国的麦德龙投资3000万美元分别在汉口和武昌自建两家仓储式大卖场;泰国的正大集团也已在武汉开设两家大卖场，武汉已成为其在中国内陆开设卖场最多的城市;还有台湾的好又多、美国的普尔斯马特以及世界排名第一的连锁超市巨头沃尔玛己相继在武汉选址、开业，武汉市内目前的商业网点数量猛增，其中超市营业面积超过60万平方米，为吸引顾客各大商场、超市不断推出各种促销手段，价格战不断升温升级。在国际国内双重的竞争压力下，提高企业核心竞争力对每个武汉本土商业而言都应是重中之重。
武商集团股份有限公司是湖北省最大的综合性商业企业，是全国上市最早的商业企业，多年来，武商集团一直坚持改革、发展、创新，企业规模和实力迅速发展壮大，核心竞争力不断提高。目前公司总股本达5.07亿元，总资产达35亿元。1997年武商集团成功创办了湖北省首家量贩店一百盛量贩店，2000年，按照与国际大型量贩+超市连锁业接轨的设计思路成立了大型连锁公司一武商量贩分公司，在同一年，武商集团创建了中国第一个“摩尔”商业城，总面积达20万平方米。目前，公司经营业态形成购物中心、量贩超市、家电专业店三大类，其中量贩超市数量达20家，面积达10万平方米，年销售额达25亿元。根据2003年国家经贸委排名，武商集团位居2002年度国内连锁百强企业第11名，百货连锁企业第4名，超市连锁企业第20名。 随着近几年来外资零售业不断涌入武汉市场，本地商业之间也已由暗自较量升级到公开的面对面的竞争，武商集团早就意识到发展连锁是大势所趋，因此一直将发展连锁超市作为重中之重。随着现今门店数越来越多，异地扩张的速度越来越快，目前武商量贩公司配送中心的规模和功能己远远不能满足竞争的需要，从国外国内的经验来看，建立完善的物流配送体系，构建一个高效的配送中心是连锁企业生存和发展的命脉所在，因此武商量贩公司如何在高速发展的时期进一步建设和完善物流配送体系，是需要认真研究的重大课题，“做大”必须要先“做强”。
第一章配送中心概述
1.1配送中心的概念及作用
配送中心，是由英文Distribution Center翻译而来。1985年底，日本颁布的《日本工业标准(JIS)物流用语》中将配送定义为:“将货物从物流据点送交给收货人”①。1998年4月，早稻田大学教授西泽修博士在他的专著((物流ABC指南》中对配送进行了较为详细的描述:“从发货地到消费地之间，所有进货品、半成品、发货品及库存品都是有计划地、统一地进行管理和实施。配送是费用最低、服务最好的送货方式，为了最有效地将原材料、产品送达，把采购、运输、仓库的功能有机地组合在一起”②。2001年4月，
由国家质量技术监督局发布的中国国家标准《物流术语》将配送定义为:“在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动”。
在现代物流体系中，配送中心所起的作用是作为商品周转、分拣、配货、保管和流通加工等活动的据点，克服在流通过程中所产生的时间和空间障碍，促进商品按顾客要求顺利转移。对零售业连锁企业而言，其具体作用表现为:
(1)商品集散中心的作用
随着市场经营规模的扩大，生产与消费之间的距离越来越远，流通渠道也越来越复杂，特别是在强调差异化营销的时代，商品流通呈现出多频度、少批量的趋势，这一点尤其体现在经营品类达数万种的商业连锁企业身上。在众多的商品提供者中，有的直接是生产厂家，有的是中间环节的渠道分销摘自1985年日本颁布的《日本工业标准(I工s>物流用语》摘自1998年日本早稻田大学教授西泽修博士的专著《物流ABC指南》商，他们中间绝大部分企业不能达到连锁企业多频度、少批量的配送要求，而且由单个企业直接承担小规模商品运输，不仅因为平均运送商品量较少造成成本增加，而且由于运输次数频繁，造成过度使用道路、堵塞交通、污染环境等现象，也增加了社会成本。相反，如果各供应企业的商品统一集中到配送中心，由配送中心进行统一管理和配送，就可以大大提高物流的效率，发挥物流规模效益，降低物流成本。
(2)商品分拣、配货中心的作用
随着流通体系的不断完善和营销渠道的进一步细分，商品的进货和发货越来越呈现出多样化、差异化的趋势。在这种趋势下，商品的分拣、配货功能效益显得重要起来。商品分拣和配货对保证商品的顺利流动，建立合理、高效的物流网络系统具有积极的意义。对于现代零售连锁企业而言，利用配送中心的分拣、配货功能将商品组合后直接配送到门店货架，可以节省从商品进货一直到消费者手中的这中间的大量费用，提高连锁企业的核心竞争力，有利于企业实施整体的发展战略。
(3)流通加工中心的作用
商品在从生产者到消费者的过程中要经过许多流通加工环节，特别是在连锁企业实施统一进货、统一配送后，需要在配送中心内按照各连锁门店甚至是消费者的要求将大批量运到的商品，进行分割、计量、组配、价格贴付、标签贴付、小件包装、商品检验等作业。对越来越强调服务快捷、便利的现代化零售连锁企业而言，其配送中心的流通加工功能，在蔬菜冷藏加工、食品速冻加工、食品保鲜和食品加工等方面，得到了进一步的发挥。
(4)商品库存管理中心的作用
近几年来，随着企业生产规模的不断扩大，很多企业都提出压缩库存和领库存的想法，为了削减库存量并实现零库存管理，众多企业提出要建立能 实现在库集约化管理的物流中心，这种物流中心在削减各企业库存量的同时，也使各企业节约大量的仓储费用和存储空间。特别是连锁经营的快速发展，配送中心的建设为各连锁门店提供了强有力的库存支持，使得批发企业和零售企业有可能实现商品的集中库存管理和零库存管理。
1.2基本作业流程
各种作业的有效配合，构成了一个高效的物流配送中心。配送中心的基本作业流程是:在向供应商统一采购后，商品从供应商那里流向配送中心， “进货”作业开始，商品进入配送中心仓库分类“储存”入库。当收到用户订单后，首先将订单按性质进行“订单处理”，然后根据处理后的订单信息，按用户所需对商品进行“拣选”。拣选作业完成后，如果拣货区的存货量太低，则从储存区向拣货区进行“补货”作业;如果储存区的存货量低于规定标准，则向供应商采购订货。从仓库拣选出的商品经过整理后准备“发货”，等发货作业完成即可装载入车，由司机向各用户进行“配送”交货。配送中心的基本作业流程见图1-10。 因此，综合上述作业过程，配送中心的基本作业流程可归纳为:进货作业、搬运作业、储存作业、订单处理作业、拣选作业、补货作业、发货作业、配送作业。另外，在整个作业过程中，还涉及到商品的检验、盘点、包装、流通加工、搬运、信息处理等环节，这些作业也是必不可少的。 进货作业是从货车上将货物卸下、开箱，检查其数量和质量，然后再将有关信息书面化。搬运作业是配送中心的重要组成部分之一，是把不同形态的散装、包装或整体的原料、半成品或成品，在平面或垂直方向加以提升、放下或移动，可能是运送，也可能是重新摆放物料，从而使货品能顺利地到达储位或指定位置，其目的在于提高作业效率，降低搬运成本，提高库存周转率等。储存作业的主要任务在于妥善保存货物，善用空间，对存货进行科学管理。合理的存货管理是把货物存放量控制在适当标准之内，既不造成物资积压浪费储存空间，又能满足客户的要求，从而达到降低库存成本的目的。订单处理是指从接到客户订单开始一直到拣选货物为止的工作，包括有关客户和订单的资料确认，存货查询和单据处理等，目前，订单处理主要是利用计算机及相应的软件系统，不仅速度快、效率高，而且成本低。拣货作业是整个作业环节中的心脏部分，其目的在于正确而迅速地将客户所需要的商品集中起来。经过实践证明，物流成本约占商品最终售价的30%，其中包括配送、搬运和储存等成本，而拣货成本约是其他堆放、装卸、运输等成本总和的9倍，占物流搬运成本的绝大部分。因此，要降低物流搬运成本，首先要降低拣货作业中的成本。补货作业是把货物从储存区转移到拣货区的作业。发货作业是在将拣取分类完的货物进行检查后，装入容器，作好标示，根据车辆趟次把货物运送到发货准备区，等待装载入车配送。配送作业就是利用车辆将按照客户需要准备好的货物运送到客户手中，其在配送中心的物流成本中占有重要地位，降低配送费用对提高配送中心的整体效益将会有极大的贡献。
1.3配送中心特性与功能
1.3.1配送中心的特性
配送中心主要特性在于:
(1)不是一般的送货和销售性送货，而是从物流据点到用户的一种特殊送货形式。一般的送货和销售性送货，大多是直达型送货，而且是生产什么送什么，而配送的“特殊在于用户需要什么送什么。
(2)不是一般的输送和运输，而是从物流据点到用户的终端运输。虽然整个配送活动离不开运输，但在整个运输过程中它处于“二次运输”、“支
线运输”。
(3)不是一般的供应或供给，而是“门到门”服务性的供应。供应者从物流据点送货到用户仓库、车间、营业所或生产线。
(4)不是消极的送货式发货，而是在全面配货的基础上，充分按用户的要求进行服务，它是将“配”和“送”有机地结合起来，完全按运用户要求的数量、种类、时间等进行分货、配货、配装等工作。
1.3.2配送中心功能
现代连锁的纽带是配送。配送中心的功能是，汇集连锁门店的订货信息进行采购，从供货商手中接*多品种的大量商品，并进行储存保管、配货、分拣、流通加工、信息处理;按众多门店的要求，配齐商品，进行补货，以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。具备了这些功能，配送中心不再只停留在初级的“仓库+运输”上了。配送中心要成为多功能的供货枢纽，必须做到下面几点:
(1)实现统一采购，统一进货。对于国内零售连锁企业而言，经过近几年的发展，己经认识到了统一采购的好处所在，可以说，统一采购是建设配送中心的基础。供应商将商品运送到连锁企业的配送中心，配送中心将商品按品类实行统一分捡、包装、加工等处理过程，再根据各连锁门店的经营情况，将商品运送到零售终端，到达消费者手中。
(2)强化配送中心的仓库储存功能。配送中心体现的不仅仅是传统意义上的仓库，它不以储存为目的，但必须保持一定的商品库存量。由配送中心集中存储商品，取消门店内的小仓库，实现无仓经营，不仅使门店的经营面积增加，减少门店的仓储费用，还能够大大降低库存总量，增强供销调控能力，有利于组织货源。
现代化的配送中心在商品的仓储管理过程中，面对数万种商品，必须运用机械化的作业手段。仓库中的商品拆零分捡系统、商品传送系统，都能够大大提高库存周转效率，减少劳动成本。这些系统在开箱拆零、拆*分装、流通加工方面的功能，帮助门店实现无仓经营，同时压缩每种商品在货架上的陈列数量，“分包装”业务不仅满足了消费者需求，又增加了商品的附加价值。
(3)合理、经济地组织商品运输。由于超市经营的商品品种不断增加，涉及到的供应商不断增多，因此，必须尽可能减少由供应商直送，避免送货车辆对门店销售的影响。同时还要建立起配送中心与配送分中心的配送网络体系，配送中心的选址将为运输服务和库存水平的恰当选择和良好管理奠定基础;合理设计车辆运输路线，以避免迂回运输，从而实现“六个最”，即最少环节、最短*距、最低费用、最高效率、最大效益、最佳服务。
(4)建立有效的信息管理系统
1)电子标签已成为大部分物流配送中心的标准配置，在实际使用中，主要就是拣货系统，即利用电子标签实现摘果法出库。首先是在仓
库管理中实现库位、品种与电子标签的对应，在出库时，出库信息通过系统处理并传到相应库位的电子标签上，显示出该库位存放商品需出库的数量，同时发出光和声音的讯号，最后指示拣货员完成作业。拣货系统适合多品种、短交货期、高准确率、大业务量的情况，运用到连锁配送中，可大大减轻配货工作量，缩短配货时间，并压缩配货的相关费用成本。 2)实现单品管理
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