【www.xzxrv.com--回忆过去】
在过去的八年间，美的集团保持了稳健持续的告诉增长。销售收入由2000年的105亿元增长为2008年的900亿元，平均增长速度超过30%。销售利润则在8年间增长了11倍，平均增速超过35%。目前，美的集团在中国的白色家电行业中排位居第二位，盈利能力则排名第一。2004年和2007年，美的先后成功并购了安徽容事达、广州华凌、无锡小天鹅等知名品牌企业。目前，其所涉及的产品事业群体在行业中的竞争地位全部“数一数二”。可以说，新世纪的美的取得了跨越式的高速发展。美的集团之所以取得如此快速的发展，其极具特色的激励约束机制起了重要作用。
一、 美的集团激励约束机制的原则 美的集团激励约束机制的政策目标是最大限度地激活组织活力，从分调动各层次员工的工作积极性与工作热情，营造价值与价值分配的良性互动循环氛围。为此，美的集团确立了以下四个方面的激励约束机制的原则：
1、发展原则（增长原则）。激励约束机制的核心是促进发展，保持快速增长。政策设计的全部出发点和归宿着眼于增长。
2、权责高度对等、统一原则。按照每年经营目标实现需要，责权利在集团平台、二级集团平台、事业部平台三个层级进行有序分配，做到“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，按照内部市场原则在纵横两个方向构建集团的价值创造体系与契约分配关系。努力做到“想做事、有权做事、高回报”。
3、激励约束要素的简单约束原则。设计激励约束要素时把复杂问题简单化，抓住核心，提炼3~5个重要指标（如销售额、税前利润、周转率）。确保考核指标可量化、可考核、可连续。
4、重奖轻罚原则。集团董事会对下属各单位职业经理人高度信任，高度包容，从分尊重，大胆授权，允许犯错，活而不乱，重奖轻罚。
二、 激励约束机制的体系特征
从组织的纵向来看，高层、中层和基层管理者及员工具有不同考核激励模式。 高层管理者激励模式如图13C—1所示。
图13C—1 高层管理者的激励模式
中层管理者激励模式如图13C—2所示。
图13-C 中层管理者激励模式
基层管理者激励模式如图13C—3所示
当然，职业经理人不能拥有绝对的权力。因此，集团对资产实行统收统，对财务体系实行垂直领导。同时，加大法务/审计
监察力度，强化重点投资项目监管，保持经营政策与操作的可控性与透明度，但集团不干预各事业部的正常经营运作。整个集团经过多年的积累与磨合，经理人自觉遵循“理性务实，合作包容，价值为尊，业绩导向，低调实干，开放灵活”的行为规范与工作理念。 三、激励约束机制实现手段和方法
每年10~12月，由集团战略发展部门 牵头，会同人力支援部门，财务部，各经营单位（事业部），共同编制下一年度的一系列规划（包括激励考核方案），工作内容及
流程如图13C—4所示。
激励考核的实施由集团人力资源部牵头，集激励考核15年，全体职员认同考核、理解团财务部与审计部参加，严格按照“月度检考核、重视考核，激励考核成为最重要的工讨，季度通报，半年兑现，年度总考”原则，作调控手段与激励文化，得到了积累、沉淀、推进激励考核方案。至今，美的已坚持实施 凝结、创新、并持续优化与发展。曾有评论
认为，美的集团的激励约束机制是大道至简，质朴无华，但这却是美的保持持续高速增长的关键驱动因素。近年来珠三角的许多制造业企业纷纷通过各种不同方式与途径来学习乃至模仿美的机制，但鲜有成功者。究其根源，在与美的的主要掌门人何享健本人的企业家精神与胸怀（对经理人的高度信任/尊重/包容）不可模仿，美的拥有的一大批成熟的、卓越的、高素质的职业经理人团美的集团的管理模式。
队不可模仿。一言以蔽之，激励约束机制已成为美的的文化的重要组成部分，模仿是非常困难的。目前，美的正在寻找通过引进国际战略投资者来改变其治理结构并促进机制再次创新，提升其跨文化管理能力以应对国际化的挑战。美的能否延续其高速增长的神话，能否由一棵家电企业的常青树变为百年屹立的不老松，让我们静心期待。
讨论：
试分析美的集团的激励约束机制的特征。
美的集团职位管理手册
编制：集团人力资源部 日期：2006年1月10日
1 目 录 第1章 职位管理手册使用说明 ....................................................................... 1 1.1 职位管理理念 ..................................................................................... 1 1.2 职位手册使用范围说明 ....................................................................... 1 第2章 职位管理机构的职责 ........................................................................... 2 2.1 集团人力资源部的职位管理职
责 ......................................................... 2 2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 ........................................... 2
2.3 事业部人力资源部的职位管理职责 ..................................................... 2 2.4 公司人力资源部的职位管理职责 ......................................................... 3 第3章 职位管理基本目标和关键定义 ............................................................. 4 3.1 职位管理的范围 .................................................................................. 4 3.2 职位管理的目标 .................................................................................. 4 3.3 职位管理的关键定义 ........................................................................... 4 第4章 架设职位管理体系 .............................................................................. 5 4.1 职类 .................................................................................................... 5 4.1.1 管理类（M类）职位 ................................................................ 5 4.1.2 专业类（P类）职位 ................................................................. 5 4.1.3 行政类（A类）职位 ................................................................. 6 4.1.4 操作类（O类）职
位................................................................. 6 4.2 职群（Function） ............................................................................... 6
4.3 职种（Sub-function）......................................................................... 8 4.3.1 职群与职种的对应关系 ............................................................. 8 4.3.2 职种对应的工作内容范围 ......................................................... 8 4.4 职衔（Job Titile） .............................................................................. 8 4.4.1 职衔体系的定义 ...................................................................... 10 4.4.2 职衔体系的管理 ...................................................................... 10 4.5 职等(Grade) ..................................................................................... 11 4.5.1 职等的划分标准 ...................................................................... 11 4.5.2 职等与职类的关系 .................................................................. 11 4.5.3 职等架构和职衔的对应关系 .................................................... 13 第5章 职位说明书的写作 .............................................................................15 第6章 职位体系维护管理 .............................................................................17 6.1 新员工入职管理 ................................................................................ 17 6.1.1 新员工定级 ............................................................................. 17 6.1.2 新员工转正 ............................................................................. 18 6.1.3 新员工入职相关职位管理操作 ................................................ 18 6.2 员工调动/晋升管理 ........................................................................... 20 6.2.1 一般调动/晋升原则 ................................................................. 20 6.2.2 管理类人员的调动/晋
升 .......................................................... 21 6.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作 ................................. 22
6.3 员工离职管理 ................................................................................... 22 6.3.1 员工辞职流程 ......................................................................... 22 6.3.2 提前解除劳动合同流
程 ........................................................... 23 6.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作 ......................................... 24
第7章 职位管理监控指标分析 ......................................................................25 附录A 名词对照表 .......................................................................................27 附录B 职位管理表格列表 ............................................................................28 第1章 职位管理手册使用说明 1.1 职位管理理念 美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。 根据职位的工作职责确定职位价值； 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培训发展等人才管理体系，建设专业发展与通 才发展的多重职业通道。 1.2 职位手册使用范围说明 本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。
第2章 职位管理机构的职责 职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。人力资源部应该设专人对职位进行管理。美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。本章将对四个层级的职位管理机构的职责进行介绍。 2.1 集团人力资源部的职位管理职责 集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为： 制定集团职位管理原则及框架 指导管理平台进行职位管理 管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案 管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护集团层级的组织结构图 监控职位管理指标，以便对职位管
理中出现的问题进行及时调整 2.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则 管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化 指导事业部进行职位管理 管理由于事业部及公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护二级管理平台层级的组织结构图 向集团人力资源部反映职位管理情况 2.3 事业部人力资源部的职位管理职责 事业部人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则 管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化指导公司进行职位管理 管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护事业部层级的组织结构图 向二级平台人力资源部反映职位管理情况 2.4 公司人力资源部的职位管理职责 公司人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则 管理公司由于人员调动、任免而带来的职位变动 维护公司层级的组织结构图 向事业部人力资源部反映职位管理情况 第3章 职位管理基本目标和关键定义 3.1 职位管理的范围 职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统”进行操作。 3.2 职位管理的目标 职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。 3.3 职位管理的关键定义 职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。下文将对这四类职类进行详细描述。 职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。 职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。 职等（Grade）：反映职位对美的的相对价值。通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美的集团职位等级为1-22等。 职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。 职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。 职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称一般按如下标准称谓,特殊的可按行业习惯称谓。 职位名称=职位(职责)+职衔，如会计高级经理、绩效管理专员，平面设计助理工程师、研发高级工程师等。第4章 架设职位管理体系 4.1 职类 不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。 4.1.1 管理类（M类）职位 管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为： 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督。 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在 虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。 职位评估中的M类和P类划分的标准（传统管理、项目管理和虚线管理） 典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。 4.1.2 专业类（P类）职位 专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工 作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。 任职者独立工作，基本上不需要监督。 M类和P类工作均有，P类明显的。 典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。 4.1.3 行政类（A类）职位 行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成 任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。 本科学历或同等经验不是必须。 典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。 4.1.4 操作类（O类）职位 操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非 常类似，都需要操作工具、设备、仪器。 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。 部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O 类。 典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。 4.2 职群（Function） 职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职
能和支持职能两类。业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。 支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。 主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。 一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。 业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。 业务职群可分为研发、生产、质量管理、市场营销和供应链五个群。
第3章 支持职群可分为战略运营、财务管理、人力资源、信息技术和行政支持五个群。 职群与职能的关系如下图所示。 研发生产质量管理营销销售供应链 行政支持信息技术 人力资源财务会计战略运营 业务职能 支持职能 利润 利润 职群 同一个职群中的工作内容、技能都会比较统一、相似，他们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。 职群是公司职业通道的基础。同时，也是培训体系的建立基础。
美的集团激励约束机制的特征
一、美的集团概况
美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅（SZ000418）、威灵控股（HK00382）两家子上市公司。
1968年，美的创业，1980年，美的正式进入家电业，1981年注册美的品牌。目前，美的集团用工总数12.6万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。
主要家电产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器、空气能热水机、吸尘器、取暖器、电水壶、烤箱、抽油烟机、净水设备、空气清新机、加湿器、灶具、消毒柜、照明等和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。
2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。
未来，美的将转变发展方式、推动战略转型，加强自主创新力度，积极推进结构调整，构建顾客导向的敏捷型企业，成为世界级的、具有全球竞争力的白色家电企业。
二、企业文化
开放
面向未来，胸怀宽广，承认差距，博采众长
大胆用人，诚信包容，积极学习，勇于尝试
2.1美的愿景
做世界的美的
我们致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前三强，使“美的”成为全球知名的品牌。
我们将不断提升境界、放眼全球，以全球化经营的理念为指引，瞄准国际领先企业，不断创新、深化改革、培养人才，打造具有全球优势的企业价值链。
2.2核心价值观
以人为本：人人是人才；尊重能力，提供机会；回报与贡献匹配；终身学习，持续提升。
理性追求：宁愿慢一步两步，不可走错半步；追求持续发展；在发展中解决问题。 变革创新：勇于自我否定，自我激励；勇于尝试，持续改进；追求卓越，不甘平凡。
授权经营：责权利高度统一；充分授权，严格监督；层层分权，成果导向。 协作共享：相互信任，主动承担责任；沟通合作，互补协同；价值为尊，利益共享。
2.3经营准则
基本原则：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度
发展理念：和谐发展、科学发展、有效发展、协调发展
决策原则：尊重事实与数据、从贤不从众、民主决策、权威管理
机制建设：目标责任制，利益牵引，滚动考核，激发活力；用机制识别人才，发展人才
2.4人力资源准则
基本准则：人力资本是美的第一资本；公正、公平、公开地对待员工；不承诺终身就业，培养员工终身就业的能力。
人才使用：用人之长，不苛全责备，容忍因创新而产生的失误。
人才晋升：认同美的文化；尽职尽责，爱岗敬业；岗位与能力匹配，积极完成业绩；具有创新精神，追求卓越
2.5 CSR理念
2.6企业与员工关系
以品德和能力赢得信任
以贡献赢得回报
提供平台帮助员工发展
三、美的约束激励机制的体系特征
3.1 人才才是企业的未来 随着组织规模的迅速扩张，集团的决策管理者越来越感觉到，组织的人力资源管理水平是企业进一步稳固与发展的决定性因素，为此美的集团采取了一系列旨在提高企业核心竞争力的措施，并收到了十分明显的效果。
美的集团董事长何享健曾经说过有两句话，很能够体现美的集团对于人才管理和绩效激励方面的价值定位：
第一：“宁愿错过一千万的生意，也不放过一个有用的人才！”
第二：“激励机制的弱化，比一亿元投资失误更可怕！”。由此可以看出美的集团特别重视人才的引进、发展与培养。
从案列中可以看出，美的对于不同层次的管理人员的不同职业特征采取了不同的激励机制。
3.2 文化激励
对于高层管理者来说，这部分群体拥有较高、稳定的薪酬，人际关系较为广泛，工作能力强市场需求高，工作稳定，生理需求、安全需求、社会需求都得到了非常好的满足。因此应重点满足他们的自尊需求，注重其自我实现。
美的采用文化激励，对职业经理人充分的尊重、包容并注重挖掘其专业价值，把他对组织的贡献尽可能的最大化，这样可以使其在自身才能得到充分发挥的同时实现自我价值。这种方式既提升了职业经理人对自我的认同感又得到了外部的认可，树立了经理行业形象与影响力，充分满足职业经理人的自尊需求，使其获得一定的内部报酬；
人是生产要素中最重要的因素，产品质量的好坏、服务水平的高低，归结到底取决于人员的技术水平和各方面管理工作的水平，把经常进行出国考察与培训的待遇作为对职业经理人的奖励，在相当大的程度上可以提升职业经理人的管理能力、工作技能、履职能力，促进其自身的发展，使其拥有更强的职业能力更好地为组织服务。
而且这种激励方式可以很好的增强高管的归属感，加强企业对高层管理人员的吸引力，有效的保留人才，降低高管的流动性。
3.3 授权激励 美的给各级管理人员大胆放权，使他们在工作中更快的成长。
在人才的使用上，美的历来强调专才专用的原则，根据其自身特长及潜力，为每一个管理人员制定相应的职业生涯发展规划，对企业高层人员全面实行职业经理人制度。对中层以下管理人员提出专业化发展方向，提倡一专多能。
对于高层管理人员，美的注重职业经理人的自我实现，将职业经理人打造为“内部老板”，并且充分授权，职业经理人享有与工作责任相匹配的人财物投资审计管理模式的决策权与指挥权。高管对于权力的渴望是所有管理层中最为强烈的，美的对与高管的授权无论是在权利的大小还是在权利的范围的相比都是最为充分的。
而对于中层管理则主要进行目标管理，根据他的能力、职权在工作方式、方法、过程决策中予以充分授权，并在运用专业知识解决现实问题的经营给以一定的管理权限。美的对于中层管理者的授权明确了个人的目标，能调动其潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩；而后在充分发挥自己潜能后会产生最大的成就感和满足感。
民营企业管理模式的变革
---美的集团模式
摘要
中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。
其中原因有自身经营管理中不足方面，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等。 本文采取个案研究为主，结合规范的方式来进行。主要以美的电器集团公司的管理实际运作情况为研究对象，结合规范的管理模式进行探讨。研究内容主要包括当前中国民营企业的管理现状、研究对象的背景介绍、研究美的电器的管理模式、美的电器的管理经验。具体主要着眼于解决两个问题：一是快速发展给民营企业带来的管理中产生的弊病所采取的应对措施；二是企业创新及及自我认识和企业文化给企业所带来的好处。
此外，还附录了美的电器集团公司的有关资料，以方便大家对本文的理解。
关键词：民营企业、管理模式、美的电器、管理权与经营权分离、自我创新、企业文化。
正文
（一）、民营企业管理模式现状及成因
从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业等。其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，
家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。
由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。
在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的 “瓶颈” 。起危害主要体现在一下几个方面：
1、家长式管理模式导致企业战略决策失误
2、企业缺乏科学有效的管理机制
3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重
4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重
5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求
（二）、民营企业美的电器的改革经验
1、美的电器管理模式的创新
基于家族式管理的弊病，美的电器摒弃民营企业固有的管理模式，使得企业的经营权与管理权相分离。中国的民营企业中，美的算是一个放权极为成功的案例。何享健家族拥有美的最大的股份，是美的集团名正言顺的所有者。何享健目前所考虑的主要是美的投资方向与产业延伸，至于各事业部的日常经营，何氏家族并不过多的插足，而是完全交给职业经理人去打理。
美的的经营管理与放权主要体现在以下几点上：
第一，立意高远，务实而低调。一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界、抱负与追求。何享健说:“我的人生目标很明确，就是把美的做大做强，就是干企业，而干企业就是要赢利、要赚钱。”因此，他能够始终保持企业家本色，始终务实地追求企业利益，从而能够抵御各种诱惑，埋头干企业。
第二，懂得分享、舍得分利。美的善于用利益机制与杠杆驱动并调控职业经理人，通过“懂得分享，舍得分利”来激励经营者不断创造高绩效。美的在机会提供与利益回报这两个要素上做得很到位。
第三，善用人，敢放权。美的的成功在于能够不断创造高绩效的职业经理人队伍。美的尊重人才、看重业绩、任用人才时从来不看其背景，因此，美的的员工不怕有个性，就怕没能力、没业绩。在对职业经理人的使用上，美的既强调有效约束，更强调充分放权，同时，在对事业部的管理方面，美的的放权也是最彻底的，为什么美的放权的胆子大，关键是美的强调机制与制度建设，通过机制与制度约束人，而不是“点对点”、“人盯人”的控制。同时，美的十分注重强化信息与财务系统的基础建设。
美的的成功再就是专注。作为民营企业，在做大做强的同时美的没有过多的涉足其不擅长的领域而是专注于电器的生产制造。且在这一领域坚持改革创新，从而摆脱民营企业因为发展过大，涉足过广而造成的精力不足，资金链断裂等问题。美的的技术创新路线主要采用两种方式：一种是直接引进创新。第二种是技术合作创新。美的采取技术引进战略，既节省时间和资金，又能切入相对高端的技术层次层面，在企业发展的中前期无疑起到了巨大的推动作用。
2、管理机制激活内部动力
首先，从治理结构来看，美的通过上市优化了治理结构其次，美的既能在战略上实现有效牵引，又能在经营上通过事业部改造的方式充分放权，激发活力。美的通过事业部改造，划清了责任单位，真正做到授权到位。事业部以业绩作为标准直接承担经营责任，而且以业绩为标准的机制相对公平和透明，能让机会向那些有业绩的人倾斜。美的就是通过这种绩效导向的机制来形成内部竞争的压力，持续激活人力资源，使干部能上能下，不断地铲除那些沉淀层，增加企业的活力，从而提升了人力资源投入与产出的效率。美的集团的组织调整，始终都是秉承着责任清晰、运作高效的原则来变革的，它鼓励和引导各个经营单位快速响应市场。美的曾经提出四句话来概括他们的组织原则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道指的是企业在该集权的时候、对于应该集中的权力一定要集中；分权有序指的是一定要有序分权而不是盲目分权；授权有章指的是按照规则来授权而不是盲目授权；用权有度指的是一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。
同时，美的对组织机构的变革与调整不是简单地画一个组织结构图，而是一定要有相配套的责任、权力、利益、人的关系的调整。组织变，人一定要变，伴随着经营班子的调整，相应的人力资源机制与制度也要调整。
3、企业文化的效用-绩效导向的企业文化。
对于民营企业来说要想从根本上摆脱家族式管理的制约，关键是在于建立形成一种企业内部的文化，来代替家族式的领导文化。美的文化中的核心要素是典型的绩效导向。绩效导向文化的第一个直接表现就是企业内部基于业绩的竞争性。美的给员工施展才华的空间，但业绩考核是一条高压线，职业经理人一旦碰了高压线就会出局了。因此，大家普遍感觉美的的绩效文化比较残酷，淘汰率比较高，也造成了美的的职业经理人缺乏安全感。虽然美的的竞争文化有些残酷，但因为美的建立了公平、公正、公开的机制，也就培养出来了一种能上能下的文化氛围
美的经营理念：美的集团的管理模式。
理性追求；宁慢两步，不错半步
授权经营；充分授权，业绩导向
协作共享；价值为尊，利益共享
美的的精神
开放：博采众长、勇于尝试
和谐：合作协同、共担责任
务实：追求实效、不事张扬
创新：发展科技、创新机制。
附录：
美的集团介绍
美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。 集团概况
“创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 ”
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