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沈阳工业大学
采购管理课程设计
专业/班 级： 电子商务1101班 姓 名： 杨代明 学 号： 120113103
凯里市佳慧超市采购管理策略研究
摘要
超市作为一种新的商品零售模式，在我国快速发展，它的健康发展与居民生
活的关系已经越来越密切。 凯里市佳惠超市发展至今，仍然处于初级阶段，有许多应该改进的地方。如采购、布局、运营成本、服务、竞争等方面。只有这样，其发展才能达到更高阶段。
本文以湖南佳惠百货有限责任公司下属凯里市佳慧超市为研究对象，研究了超市加强采购管理，控制采购成本的方法。全文共分五章，第一章绪论简要介绍了湖南佳惠百货有限责任公司状况，分析了超市现状，阐述了与佳惠超市采购相关的理论，提出了超市采购管理与优化的思路；第二章分析了凯里佳惠超市采购面临的外部供应环境与内部管理的现状，找出了佳惠超市采购存在的问题，提出了优化对策；第三章在分析采购成本的影响因素基础上，具体分析了影响价格与采购成本的因素；第四章针对超市供应商存在的问题，讨论了超市供应商认证、审核等管理的方法，对家惠超市供应商进行了分级，为建立稳定的供应渠道奠定了基础；第五章针对目前超市采购缺乏考核的现状，建立了对采购系统进行考核的方式，以调动采购部门与业务人员的积极性，确保降低采购成本，增加企业效益。
第一章 绪论
1.1湖南佳惠百货有限责任公司及凯里佳惠超市简介
1、基本情况
湖南佳惠百货有限责任公司，属现代民营零售企业，成立于1999年8月，现企业拥有总资产5亿多元，年销售收入已突破20亿元，年上交利税5000多万
元，员工10000余人，直营门店50家，加盟店139家，门店遍及湖南、贵州两省二十个地级市。公司本着“以人为本、关怀备至”的经营理念，以团结，敬业，廉洁，创新为佳惠的精神，有机地建立了现代超市+现代百货的经营模式，让消费者充分享受现代购物乐趣，并已逐步建立了现代企业组织体系，成为我国西南部的零售业耀眼明珠。凯里市佳惠百货超市隶属于湖南佳惠百货有限责任公司，于2000年登陆凯里,第一家卖场坐落于凯里市市中心大十字广场，位于北京西路和韶山北路交叉口。主要经营各类定型包装食品、保健食品、粮油及其制品、水果、日用百货、化妆品、服装鞋帽等。时至今日，凯里市的佳惠超市走过了风风雨雨的近10个年头，已经发展到五家，几乎遍布凯里市区的主要角落。本文试就凯里市佳惠超市的经营管理问题进行简单分析，以期对其在凯里的发展有所借鉴。
1.2 超市现状
佳惠超市自2000年强势进入凯里市并一举夺下头把交椅以来，在这近10年的时间里，其不断的拓展，到今年年初已经在凯里市拥有了5家店面。但是在佳惠拓展自己的同时，来自于凯里市本土的新世纪百货和万兴超市也在不断的发展，而且由于属于本地超市的原因，佳惠经常会要面对来自两家超市的联合攻击。过去几年佳惠虽然一直在竞争中处于主导地位，但是从今年开始，佳惠的优势将会变得越来越小。2009年8月29日，国内知名超市北京华联与“凯里纵横坐标广场”签署入住协议，将在今年年底在凯里万博安家落户。而在刚过去的3月18日，贵州富万家连锁企业在凯里召开新闻发布会，将会在位于凯里市大十字至小十字间的凯旋公馆一、二、三楼，经营面积达到8000平方米的卖场。所以佳惠超市在凯里的发展变得越发的困难，而且自身一直存在着许多不足。
1.3相关理论综述
1、供应链理论
供应链（Supply Chain)是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。它是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
实现供应链管理可以有效地实现供求的良好结合，促使企业采用现代化手段，达到现代化管理。可降低社会库存，降低成本，有效的减少流通费用，实现信息资源共享，提高服务质量，刺激消费需求。可产生规模效应，有效的提高供应链上各企业的竞争力，为企业带来巨大的经济效益。
本文就是应用供应链管理理论，综合运用定量与定性相结合的方法和手段着重对华北制药康欣公司玉米采购系统进行了分析规划，从而使华北制药康欣公司玉米采购系统得到优化。
2、采购管理理论
狭义的采购是指买东西，也就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。无论个人还是企业机构，为了满足消费活着生产的需求都是以购买的方式来进行。因此，在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，才能换取他人的物品来满足自己的需求。
广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以采用各种途径来取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。广义的采购主要通过租赁、借贷和交换等途径来完成。
在传统思维力，采购就是以最少的钱买到最好的商品，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已从单纯的商品买卖发展成一种职能，一种可以为企业节约成本、增加利润、获取服务的资源，就是说，采购已由战术地位提高到战略地位。
采购的价值地位。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本平均在60%以上。而在现实中，许多企业在控制成本时将大量精力和时间放在不到总成本40%的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分——采购成本，结果往往是事倍功半，收效甚微。
第二章 凯里佳惠超市采购供应系统的现状、存在问题及优化策略 2.1凯里佳惠超市采购供应系统的现状 2.1.1 密度大，分布不合理
凯里市区面积248平方公里，非常狭小。佳惠在凯里市的5家卖场以市中心大十字为中心向四周分布散开，主要还是集中人口密度大的区域，在一些城乡
结合部却相对稀少。而且佳惠自己两家卖场的距离竟然平均不到2公里，佳惠东方店与佳惠万博店直线距离才有1.5公里。商圈半径更是狭小，佳惠的5家卖场与竞争对手几乎是同街开店、近邻开店、对门开店，可以用“贴身肉搏”来形容了。湖南佳慧百货网上供应链系统。
如下表，佳惠每一家店附近就会至少有一家竞争对手的店，而且与佳惠相差无几。
表一：
编号 终端门店名称 系统 类型 面积 地址
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
佳惠东方店 新世纪大十字店 新世纪万博店 万兴超市 意忆商城 佳惠万博店 佳惠洗马河店 佳惠超市阳光店
华连超市 佳惠长征店 新世纪城西店 欣兴超市 万农超市 大家乐超市 丰华自选
佳惠 新世纪 新世纪
佳惠 佳惠 佳惠 佳惠 新世纪
A A A A A A A A B Ｂ Ｃ Ｃ Ｃ Ｃ C
4000 3000 6000 1500 2200 3000 1200 2000 1050 1000 300 300 300 300 300
凯里市韶山北路1号 凯里市韶山南路1号 凯里市宁波路万博广场 凯里市洗马河东景花园 凯里市韶山北路2号 凯里市宁波路万博广场 凯里凯运大道洗马河 宁波西路阳光家居广场 凯里市营盘西路二商场 凯里市商场街１号 凯里市电厂新村 凯里市火车站 凯里市龙头河路１号 凯里市文化南路４号
凯里市火车站
但是这些只会是高档高价业态的集群效应才会明显，而低档低价便利性的业态不倾向于集群，凯里的大型超市目前都是以中低档商品经营为主，所以结合凯里市目前的经济环境来看，密度过大不利于大型超市的发展。 2.2 超市空间管理不合理 2.2.1 环境差
MIS课程设计
课设题目：沃尔玛百货有限公司供应链管理系统 学 院： 管理学院
专 业: 市场营销
班 级: ****
学 号: 310900****
姓 名: ***
指导老师: 许一敏
2011年12 月**日
第一章 编写目的
1.1 编写目的.…………………………………………………………................2
1.2 项目背景...…………………………………………………………..............2
1.2.1 定义...………………………………………………………….............2
1.2.2沃尔玛百货有限公司的系统现状和要求………………………….......2
1.2.3 可行性研究……………………………………………………............4
1.3 适用对象及范围…………………………………………………………….5
第二章 总体需求描述
2.1 设计思想...………………………………………………………………… 5
2.1.1 功能设计思想…………………………………….....…………...........5
2.1.2 结构设计思想………………………………………….....…...............5
2.2 性能指标...……………………………………………………………….....6
2.3 运行环境...………………………………………………………………… 6
2.3.1 网络与布线系统 ..................................................................................6
2.3.2 硬件环境 ...........................................................................................7
2.3.3 软件环境 ...........................................................................................7
第三章 主要功能模块详细描述
3.1 系统架构...………………………………………………………………......7
3.1.1 系统架构图……………………………………………………………...7
3.2 总体功能需求………………………………………………..……….........11
3.3 各系统需求………………………………………………………...............12
3.3.1 数据库管理统…………………………………………………..…….12
3.3.2 自动补货系统 ………………….....………………..............13
3.3.3 POS与条形码应用系统……………………………...............…........14
3.3.4 卫星控制专用通讯系统 …………………………….............….…...15
3.3.5 快速反应系统………………………………………..…….........17
3.3.6 联合预测补货系统…………………………………………...………18
3.3.7 有效客户反馈系统 …………………………………...............…....19
3.4 基础设置与系统设置…………………………………................................21
3.4.1 基础设置内容 ...................................................................................21
3.4.2 系统设置 ...........................................................................................22
第1章 编写目的
1.1 编写目的
为了明确客户的基本需求，更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编写此说明书。
本需求是在《沃尔玛百货有限公司供应链项目管理合同书》签定之后作出。由于我们对大型零售业的了解有限，更主要的是沃尔玛在自动补货，POS销售时点，卫星控制专用通讯系统、数据管理、联合预测补货、有效顾客反馈、快速反应等各个环节都有自己的特色，所以我们在考虑项目的进度和开发风险，在合同签定后完成对需求的详细了解和编写本需求。本需求规格说明书定义应用系统软件完成的功能、业务流程、计算的数学模型、输入信息（数据来源）、输出信息（报表）。
本需求说明书始终贯穿于整个项目开发的过程，并决定着开发的整体框架，也是系统实现功能的指引说明。本需求规格说明书同时也是作为系统验收的唯一依据。 1.2 项目背景
项目名称：沃尔玛百货有限公司供应链项目管理控制系统
委托单位：沃尔玛百货有限公司
开发单位：***
1.2.1 定义
我们在做完客户的总体基本需求后，认为沃尔玛百货有限公司所实施的目标系统可以称之为供应链项目管理控制系统。由于目标系统包括自动补货系统、POS销售时点系统、卫星控制专用通讯系统、数据库管理系统、联合预测补货系统、有效客户反馈系统、快速反应系统等模块，同时，我们在调研中了解到使用用户对工作流程的工作方式有迫切的需要，同时本系统具有先进的管理思想和工作机制，因此我们将本系统称之为“沃尔玛百货有限公司供应链管理系统”。
1.2.2沃尔玛百货有限公司的系统现状和要求
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。目前，沃尔玛百货有限公司在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多
万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
主要问题
沃尔玛在中国大规模扩张策略得不到很好的实施，中国市场容量有增无减，沃尔玛却没有获得好的持续增长的市场份额，这与其在全球市场上的霸主地位严重不符。
问题一：物流系统，难降成本
在中国，沃尔玛还远没有建立起像美国那样高效、完整的物流配送体系。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
问题二：信息系统，难显优势
现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
问题三：供货商关系不畅
在中国，沃尔玛与供货商的摩擦一直没有断过。沃尔玛对商品配送要求极为严格，大多数本土上供货商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说刚刚处于起步阶段，还很难匹配沃尔玛的这种严格管理。另外，让供货商们难以接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛采取倒推的办法来确定。还有，沃尔玛虽曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任，但在利益诱惑面前，沃尔玛开始允许采购人员向供货商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”。由于以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。
问题四：价格不低
在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛难以形成统一，从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供货商那里拿到太多优惠价格，这样自然很难保证其“天天平价”的承诺。事实上，细心一点1的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异。于是，在其他卖场“最低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的策略反而成了它的鸡肋。
问题五：会员店遇冷
实践证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求背道而驰的。首先沃尔玛会员店的店址选择不符合中国现实情况。会员店选址远郊，公共交通不够方便，于是限制了来店的客流量。另一方面，会员店“一站湖南佳慧百货网上供应链系统。
式购物”的优势在中国还很难呈现出来，中国消费者更多是冲动型购物而并非目标式购物。
基本要求
本需求描述的目标系统是实现基于计算机网络的物流、供应链、自动补货系统、POS销售时点系统、卫星控制专用通讯系统、数据库管理系统、联合预测补货系统、有效客户反馈系统、快速反应系统，提供各种查询和报表。
系统满足以下原则：
1、符合沃尔玛百货有限公司现有业务操作习惯和思路，在提高基础建设和实施手段的同时，保证系统更新的平滑过渡。
2、能够达到提高沃尔玛百货有限公司仓储、采购、销售的作业效率，提高生产过程中各环节的管理力度，提高仓储管理水平，提高采购和销售能力，降低库存成本、采购成本、销售成本，最终提高企业效益。
3、设计必须要有利于发挥沃尔玛百货有限公司供应链管理信息系统的功能与特性。
4、具有灵活的适应性和可扩展性，并预留了与许多的接口，以便未来的沃尔玛百货有限公司业务流程重组和ERP项目的进一步实施，使ERP系统扩展时能够减少投入、快速取得预期效果。
5、更快速地获得更加精确的数据信息，支持整个沃尔玛百货有限公司的决策。
6、仓储、采购、销售信息共享。提供生产计划和管理决策方面的依据，使沃尔玛百货有限公司生产计划制定有据可循，管理决策及时快捷。
7、采用先进的开发工具及强大的数据库技术，使数据的稳定性和数据精度远达到沃尔玛百货有限公司的应用。
8、完善沃尔玛百货有限公司的管理思想，促进ISO9000族系统标准的深入实施。
1.2.3 可行性研究
技术可行性
由于原有的系统是基于WINDOWS2000操作系统，以SQL SEVER 2000为后台，DELPHI为前台开发的，所以在原有的基础上开发此SCM系统是完全可能的。在实现此XX系统后将使该企业的办公达到更高的自动化，能更充分地利用信息技术的发展。
经济可行性
从以上看到企业所面临的问题可以知道开发一个完整的XX系统是绝对有必要的，实施该系统后将在客户意见处理及时性、货款平均回收周期、产品退货率、原材料价格比、供应商平均供货周期、原材料产成率等多个方面都会有明显的提高，加快资金的回流和周转，增加企业的管理效用、提高企业绩效。
社会可行性
建立SCM系统不仅是提高企业的管理水平、决策水平，同时也要求企业领导
【O2O案例】步步高：本土化+差异化＝全渠道
(中国电子商务研究中心讯)在2013年年底，步步高集团董事长王填从阿里巴巴挖来一支团队，打造步步高电商。传统企业涉足电商，本地化电商是一个被看好的概念，区域零售商在当地拥有较高的品牌知名度、商品资源、门店布局以及供应链优势。杀手锏—四大法宝
法宝一：实施全渠道、全业态、全品类的O2O和双线零售战略步步高的O2O全渠道即，整合PC+手机APP+微信购物+线下渠道；全业态的O2O即，购物中心、百货、超市、电器、便利店各业态线上线下打通；全品类的O2O即，商超品类+百货品类+生活服务。全品类的服务不仅仅包括了百货、超市等各类商品服务，更涵盖了日常生活服务。
1、超市O2O的3种模式
模式1：网上下单+仓库发货+超市自提点提货
客户从网上订购商品并提交支付后，选择就近实体超市自提点，电商仓库发货，随门店配送车辆捎带，送到超市工作台，并发送订单出库短信给客户提示客户到实体超市进行提货;客户凭短信密码到超市提货，购物完成。
模式2：网上下单+实体店打包+实体店送货的O2O模式
客户使用网络或移动端下单，并支付，选择现场提货或送货上门订单包含非超市经营商品--转交物流中心处理;否则，交给门店处理订单传输门店客户端，门店拣货员开始根据订单拣货。
发现缺货或断货，使用客户端反馈给系统。
客服致电客户，确认是否1.有货先出，2.修改订单，3.取消订单。
客户确认后1.先发订单有货部分，2改订单，3取消。
订单打包后，门店确认订单包装完成;门店配送员送货上门。
模式3：实体店购物+手机支付的O2O模式
客户在实体店通过手机扫描商品上的条形码或二维码的方式选购实体店商品并通过手机支付后步出商店。
2、百货的O2O模式
重点在于充分研究客户消费习惯下的精准营销，百货客户大数据的获取和利用，打造基于wifi+iBeaconsO的智能百货。
利用手机wifi+iBeacons定位功能的应用和对客户基础数据的掌握，充分获取客户在店内的数据(包括，客户年龄，性别，收入情况，店内停留时间，品牌的倾向，消费习惯等)，可以对客户进行更加精准的分类，并通过APP的推广，向每个客户提供更有针对性的个性化的营销。
3、最后一公里：汇米巴便利店
承担功能：商品展示中心+临时仓库+提货中心+社区服务中心
2015年达到1000家门店后，自提点可遍及长沙主要社区。实现：作为步步高网上商城的配送中转站，完成最后一公里配送，有效节约电商配送成本成为O2O社区服务集合中心，消费者获取吃喝玩乐生活服务的中心。
法宝二：“贪小”的品类选择，用本地化对抗天猫、京东
尽管有些产品或许在天猫、淘宝以及其他全品类电商有销售，但就某单一品类而言，没有步步高电商做得全面、深入。
对于步步高商城这样的选品，步步高电商事业部CEO李锡春表示，这是出于本地化的考虑。“我们在规划品类的时候就在考虑，作为一个本地化的电商，当地老百姓需要什么?经过调研，我们认为步步高电商要以‘超市品类’作为第一期的主打商品。”李锡春告诉记者，另一方面，与天猫、1号店等形成差异化竞争。
“我们首批选品，选择1万个左右SKU，其中三分之二与步步高实体门店的商品是一致的，另外三分之一则主打中高端、步步高商城特有的商品，而进口食品则是其中特色。”李锡春介绍。
按照规划，目前，步步高商城的选品处于第一阶段。接下来，将会引进生鲜、步步高美采百货、家什居，至2014年年底，步步高商城将达到10万SKU。随着平台的开放，预计2017年，步步高电商SKU将达到100万。
除了商品的本地化，高效的供应链更是本地化购物体验的保障。目前在湖南大部分地区，步步高商城可实现次日达，而在长沙市区范围内，步步高商城在2014年的目标是可以实现4小时内到货。这对步步高电商的供应链提出了较高的要求。
虽然步步高商城在湘潭拥有自己的物流中心，但除了湘潭，其他城市在配送的最后一公里，步步高暂时还是采取与当地第三方物流公司合作的方式。
作为主打本地化特色的电商，物流配送依然对步步高商城提出巨大考验。“消费者不管你背后的物流和信息流是一个如何复杂的运作环节，他们会认为，步步高作为离我最近的电
商，理应配送速度比其他的快。为了满足配送环节的高效性，我们计划2014年建立自己的配送公司，初期基本上可以满足长株潭三地的配送。”李锡春告诉记者。法宝三：最落地的O2O网上下单，门店取货
这看起来简单的功能背后却有一套复杂的物流和信息流处理流程，信息从步步高商城后台、仓储管理系统乃至汇米巴门店的系统之间交互。
不久前，家住长沙市开福区湘江世纪城的李小姐收到一条短信，您的商品已经送至湘江世纪城汇米巴便利店，请在方便时领取。下班后，李小姐凭借手机上发送的验证码领取了自己前一天订购的商品。
这便是步步高商城O2O模式中，网上下单，门店提货的一种。目前步步高70多家汇米巴便利店被开发为步步高商城的提货点，而在未来，步步高旗下300多家门店将都可以实现网上下单，门店提货。
法宝四：本地流量才有价值
湖南当地有很多优秀的连锁企业，他们拥有实体门店，更需要一个本地化的电商服务平台，帮助它们打通线上，而步步高正好可以帮助它们实现。
“2014年步步高商城计划开放平台，鼓励本地的连锁店和商铺到步步高商城开店，甚至步步高自己的大卖场和便利店也要在步步高商城开店。”李锡春表示。
在李锡春看来，湖南当地有很多优秀的连锁企业，它们拥有实体门店，同时也希望在网上开设商城，它们的消费者集中在湖南本地，与淘宝、天猫等相比，它们更需要一个本地化的电商服务平台，帮助它们打通线上，而步步高正好可以帮助它们实现。湖南佳慧百货网上供应链系统。
就电商平台而言，流量是非常宝贵的资源，也是诸多商家不惜重金购买的重要元素。不过，王填表示，步步高不会把钱烧在流量上。“对于区域电商而言，过度的流量是没有意义的，只有湖南本地消费者产生的流量才有价值。步步高实体门店的会员有700万。如果将这700万会员导入电商平台，将是最好的流量。”王填表示。
不过，对传统企业而言，线上线下的利润分配是一大难题。对步步高而言，这一问题更加严重，因为步步高商城开放平台之后，步步高门店在开放平台开设“店中店”，此长彼消，势必会影响到实体门店的收益。
对此，步步高提出了“业绩双重考核”的机制，即步步高实体店在网上销售的利润，既算实体店的，也算电商的，集团对此进行补贴。
“假如某产品在电商销售了1000万元，并创造200万元的利润。集团将这200万元的利润同时算给实体店和电商。对于步步高而言，左手右手都是自己的收入，所以并没有任何冲突。但这样一来解决了线上线下冲突的矛盾。”王填告诉记者。
根据规划，在未来步步高可实现在步步高任何一家店(无论线上线下)购买，步步高集团的所有商品(无论线上线下，无论超市或便利店)，可以在所有门店或在线上付款，可以选择在任何一个步步高门店提货，或选择送货上门到本地任何地址。
“对于步步高商城，我希望在两年内能够很好地打通步步高实体门店，在湖南进行顺畅运作。这一模式运作成熟之后，我将会推广到全国。利用步步高商城的IT平台整合全国的区域零售商资源。与阿里巴巴相比，步步高的优势在于，我本来就是做传统零售业的，我知道传统零售商触网的‘痛点’在什么地方，而且我与其他区域零售商是一个‘阵营’的，沟通起来更加顺畅。”王填表示。(编选：中国电子商务研究中心）
第一部分 三福百货简介
1、 经营业务简介
福建省三福百货有限公司（以下简称“三福百货”）目前在全国拥有华南、华中、华东、华北、西南5个终端大区，截止2014年12月，下属共计442家连锁直营店，主营产品为男装、女装、饰品、内衣四大品类。
2、 业务模式简介
按商品采购方式分类，商品可分为集中采购（简称集采）和分散采购（简称分采）两种类型。集采，指商品由总部统一采购、统一管理，商品由供应商送货至仓库后，约有70%的商品按总部的调配方案分拣后，直接配发门店（即跨库模式），剩下的30%即预留在仓库作为备货，按门店实际的销售情况及时补给；分采，指门店自行下单后，订单汇总至供f应商后统一生产，商品到货后，仓库按照门店原下单方案将所有的数量配发门店（不在仓库预留）。目前集采、分采的比例约为1:1，未来三年比例预计为集采占７０%，分采占３０%。 一般畅销集采品在仓库的备货周期在2~3周，部分销售周期长或者滞销品备货周期在1-3个月不等。
3、 物流体系简介
三福百货目前在全国范围内只设臵了2个一级仓（CDC中央配送中心）（分别位于广州、义乌）负责将供应商的到货直接分拣、配送
至全国所有直营店。广州仓目前承接男装、女装、饰品、内衣大部分的商品分拣、配送业务，义乌仓主要承接饰品商品的分拣与配送业务。除此外，三福百货尚未设臵任何二级仓（RDC区域配送中心）。
第二部分 三福物流面临的问题
1、 不完善的物流体系成为业务发展的关键制约因素
在未来三年中，业务量的增长和全国各地门店数量的增长给三福的物流网络在仓到店的配送时间和配送成本上提出了新的挑战。就目前而言，广州仓至北部店（河北、山西、山东）的物流线路在途时间偏长，从2015年开始，三福百货直营店业务将拓展至东北三省（详情见第四部分 相关数据-直营店区域布局），物流水平关乎商品是否能够按时、按量送达，而这将成为影响三福门店在西部、西北与东北深化拓店的关键制约因素之一。
2、 旺季时受限于仓库运营能力，商品分发不及时
由于只有两个一级仓，场地、人力及设备资源有限，旺季时供应商的到货时间相对集中，部分商品积压在仓库，无法及时完成入库、分拣及发货操作，导致商品未能按照本身规划的时间到店上架销售，影响销售业绩。
3、 部分地区在途时间偏长，畅销品补货不及时
目前两个一级仓的辐射范围均是全国各门店，部分门店仓到店的在途时间在一周以上，直接导致从识别到畅销品信息到畅销品补货到
店需要较长的时间，大大降低了销售方面的快速反应能力。
第三部分 项目需求
1、 项目简介
项目名称:福建省三福百货有限公司“供应链物流网络规划”项目
项目目标:根据三福百货未来3年的直营店布局，以满足未来６年业务发展为前提，对三福百货的供应链物流网络上的CDC、RDC进行结构、数量、面积、地点的合理规划，以此实现三福在到店成本和时效上的最优组合。
2、 范围
本项目范围为三福百货全公司整体的供应链物流网络规划，物流网络上的CDC、RDC将承担三福百货未来在全国范围内的所有商品配发业务。
3、 规划原则
满足未来6年业务的发展需要
物流网络布局需要符合三福百货业务发展目标及供应链战略目标。
在途时间和物流成本的组合最优
物流网络布局要综合考虑成本和时间两个方面的要求，在满足在途时间目标的同时使物流成本最低。
4、 方案内容
4.1、 CDC与RDC的布局结构、仓库数量及功能规划
CDC与RDC的布局结构需充分考虑三福百货供应商地域分布及直营店区域布局特征（详见第四
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